Sıfıra Sıfır Elde Var Mobing – Çağlar Çabuk

Kitabı her çalışanın ve her çalıştıranın mutlaka okuması gerekli;  çalışanların başına gelenleri anlamlandırabilmek, farkındalık seviyesini yükseltmek adına güzel bir kitap.Kişinin  kendini

tanıması, yalnız olmadığını anlaması,  nasıl mücadele edebileceğini  öğrenmesi için.

Belki anlam veremediğiniz veya  ifade edemediğiniz olayları tekrar değerlendirecek, bu kitapla yalnız olmadığınızı da göreceksiniz.

Kitap ; işyerinde psikolojik şiddeti yalın ve ayırt edici örneklerle anlatarak pratik öneriler sunmasıyla dikkat çekiyor. İş yaşamında sık sık mobbing ile karıştırılan tartışmalar, anlaşmazlıklar ve iş stresi ile mobingin ayırt edilebilmesi için bir çeşit cetvel öneren yazar, mobingi hukuki açıdan da ele alarak dünyada ve Türkiye'de bu konudaki yasal düzenlemeleri de değerlendirmiş.Mobinge karşı çalışanlara tavsiyelerde bulunmanın yanında yöneticiler için de ipuçları içeren "Sıfıra Sıfır Elde Var Mobing" iş dünyasındaki herkesin bir solukta okuyacağı keyifli bir kitap.

Çalışma yaşamına adım atacak ya da çalışma yaşamının içindeki herkese, eğitsel değeri yüksek, farkındalık yaratan  bu güzel kitabı okumayı tavsiye ederim.

Read More

Yetenegi Yönetmek için; Yetenek Sart

Yetenek Yönetimini yüksek potansiyelli kişilerin şirket  bünyesine katılması ya da şirket bünyesindeki yüksek potansiyelli kişilerin tespit edilmesi  ve bu kişilerin elde tutulmasını sağlayarak, bu kişilerin gelişimi ve liderlik rollerine hazırlanması ile devam eden süreç olarak tanımlayabiliriz.

Artık  bu kadar rekabet ortamında şirketlerin hem yetenekli kişileri organizasyona katmak ve hem de  elinde tutması konusunda gereken çabayı göstermeleri şart olmuştur. Yetenekli işgücünün kaybedilmesinin şirketlere mali yük olduğunu artık hepimiz biliyoruz.

Aslında Yetenek Yönetimi sisteminin doğru işletilmesinin şirket içinde yedekleme sorununa da hızlı bir çözüm olacağı  çok vurgulanmasa da son derece açıktır.

Özgüveni, yetenek kapasitesi yeterli olmayan, hatta kendileri işlerinde efor göstermek istemeyen  yöneticiler alt kadrolarına gelen  hırslı, üretken gençleri ve kadrolarındaki yetkin kişileri yönetemiyorlar. Hatta kimileri  ‘koltuk’ korkusu ile bu yetenekli kişileri  baskılayarak şirketten kaçırmaya çalışıyor, alttan alta şirket içerisinde kendilerince geliştirdikleri yöntemlerle bu kişileri sistemden dışlamanın bir yolunu buluyorlar.

Özellikle de fazla kurumsallaşmış şirketlerde, hem yeni başlayan gençler ve hem de şirket içerisinde birşeyler yapmak,  üretmek isteyen kişilerin önünde bu sadece şirket içerisinde bir koltuğa yapışmış, hatta acı ama emekli olmak yerine buraya gider gelirim düşüncesindeki kişiler yetenekli çalışanı baskılayarak, dışlayarak  ve vasat işler yapmaya zorlayarak  kaçırmaktadırlar.

Beklenen  sonuç ?

Kişilerin organizasyondan ayrılmaları. Çünkü bu tarz hırslı ve üretken kişileri motive eden, tetikleyen güç  zaten kendi iç enerjileri. Kendi iç enerjileri bu şekilde baskılandığında hareket edemez haline gelir ve tabii ki mutsuz olur sonrasındaysa uzaklaşırlar.Yetenekli kişiler zaten “sabah işime gelir akşamsa vaktinde evime giderim, ne kadar az iş, az sorun o kadar mutluyum” mantığından zaten uzak   olduklarından ve üstü tarafından  kıpırdayamaz bırakıldıklarından mutsuz olacak o şirkette zaten kalamayacaklardır.

Şirketlerde  bu haksız kıyımı engellemek için Yetenek Yönetimi süreçlerinin kurumlarda çok iyi işletilmesi gerekmektedir. Yetenekli çalışanlar  sadece birinci dereceden yöneticilerinin ellerine, takibine, insiyatifine bırakılmamalı.Şirkette  merkezi bir mekanizmanın kurulması ve işletilmesi gerekmektedir.Böyle bir yapılanma, şirketlerde yedekleme sorununa da ilaç gibi gelecek ve kadrolarında yetenekli kişileri yaşatmayan yöneticilerin saltanatlarını zorlayacak, kimbilir belki de kendilerini geliştirme konusunda itici  güç olacaktır.

Unutmayalım ki,  Yetenek olmadan Yetenek yönetimi olamaz.

Read More

Korkuyla İş Yaptırma Sanatı (!)

En sık duyduğum, hatta iş hayatında  örneklerini canlı gözlemlediğim problemlerden biri de yöneticilerin ekiplerinden tehditle performans çıkartmaya,  ya da performans arttırmaya çalışması. İşte bu tarz  tehditlere birkaç örnek:

"Bu raporları neden daha çabuk yapmıyorsun? Böyle giderse seni bu işten emekli edeceğim"

"Bak Ayşe seni geçti,  bundan sonra sadece Ayşe ile mi çalışsak?   (biraz da yarıştırma)

"Eğer bu projeyi zamanında bitiremezsen yılbaşında sözleşmenin yenilenmesini unut"

"Ülkede zaten işsizlik var, biri gider diğeri gelir"

“Bu masayı fazla boş bırakmaya gelmez”

Umarım bu tarz yöneticilerle karşılaşmazsınız.Fakat  maalesef belirli bir yönetici kadrosu var ki, birbirinden farklı amaçları olsa da, tehdit ederek kafalarındaki iş hedeflerine bu tarz kendilerine ait yöntemlerle(!)   ulaşabileceklerini düşünüyorlar.

Şimdi hepinizin aklına gelen soru şu oldu.Bir yönetici çalışanını neden tehdit eder ?

1. Korku yaratarak  daha fazla performans alabileceğini düşünebilir, çalışanını korku yolu ile motive edeceğini hatta bu yolla elinde tutabileceğini sanır. Aslında burada en dibine bakıldığında bu davranışları yaptıran da kendi korkularıdır.

2. Kendine özgüveni ve liderlik yetkinlikleri düşük olabilir

3) Farklı amaçları olabilir: bulunduğu  kadrodan çok kısa zamanda başka yerlere günlük, göstermelik başarı ile sıçrayabileceğini düşünüp, astlarını bu şekilde baskılıyor olabilir. Ya da tam tersi bulunduğu masaya öyle bir yapışmıştır ki,  astlarını baskılayarak onların da sıçramasına engel olmaya çalışıyor  olabilir ki bu  şirkette ciddi sorunlar var demektir.

4. Kendi özelinde ya da iş hayatında mutsuzlukları, psikolojik sorunları  olabilir

5. Çalışandan bir sebepten dolayı gerçekten kurtulmaya çalışıyor olabilir

Sıraladığım 5 şıkka bakıldığında yöneticinin kendinden kaynaklı sorunların  olduğunu görmekle birlikte,  ilgili şirkette problemler olduğunu da görebiliriz.Ben bir adım daha giderek korku yolu ile iş yaptırmanın yerleşmiş olduğu şirketler olduğunu ve  hatta bunun şirket kültürü halini almış olduğunu dahi söyleyebilirim.

Burada hemen şu soru gelecektir,  peki bu durumda ne yapılabilinir ?

1. Çalışan yöneticisine   " neden kendisine bu şekilde davrandığını, kendisinden ne beklendiğinin  açıkça ifade edilebileceğini" düzgün bir dille sormalı ve bu şekilde demoralize olduğunu aktarmalıdır. Bu konuşma ile  durumda düzelme varsa güzel,  fakat gerçekten  bilinçli olarak yapılan bir davranışsa çalışanın vay haline.

2. Durumda bir değişiklik yaşanmıyorsa, varsa şirkette  İnsan Kaynakları Departmanına, İnsan Kaynakları Departmanı yoksa kendi yöneticisinin bir üstüne yaşadıklarını somut örnekler ile aktarmalı ve çözüm arayışına birlikte girmelerini istemelidir. (Bir üst yöneticinin konuya duyarlı olmasını umalım)

3. Eğer soruna yine çözüm üretilmiyor veya üretilemiyorsa,  hatta bu durum göz ardı ediliyorsa, çalışan mobbinge maruzdur, kendisine yeni iş aramalı eğer mobbingle ilgili yasal bir girişimi olacaksa da gerekli bilgi ve  belgeleri  toplamalıdır.

Gelelim bireysel açıdan baktığımızda en tehlikeli  boyuta;

Eğer  çalışan bu konuda bir şey yapmaz ve en tehlikelisi de tehdit altında çalışmayı iş hayatının doğalı olarak algılamaya başlarsa,   şu an size abartı olarak gelebilir ama bu  zihninde öğretilmişliklerinin içinde yerini alır ve bu korkunun esiri haline gelir.Bir aşama sonrasında özgüveninde eksilmeler meydana gelmekle birlikte, bir çeşit stockholm sendromu (bknz) olarak tabir edilen psikolojik durumun  pençesine düşmüş olacaktır.

Güdülenen korkularımızın, esaretimiz sonrasında  gerçeğimiz  haline dönüşmemesi dileği ile.

Stockholm sendromu, rehinenin kendisini rehin alan Terörist kişiyle olası diyalog sürecinde oluşan duygusal anlamda sempati ve empati oluşması olarak özetlenebilecek psikolojik durumu anlatan literatür terimdir. Bu sendromun ortaya çıkmasının temel nedeni, hayatta kalma içgüdüsüdür. Dış dünyadan tamamen soyutlanan kurban, ihtiyaçları için kendisine baskı yapan kişiye bağımlı olduğunu hisseder. Saldırganın yaptığı küçük iyilikler kurbanın gözünde büyür, zamanla kurban kendisini saldırganın yerine koyup olayları onun gözünden görmeye, yaptıklarına hak vermeye başlar.Kurban tarafından baskıcının şiddet eğiliminin tamamen göz ardı edilmesi sonucunda, içinde bulunulan tehlike de reddedilir.

Psikiyatr Nils Bejerot tarafından adlandırılan sendrom, ismini 1973 yılında İsveç'in başkenti Stokholm'de yaşanan bir olaydan almaktadır. Banka soyguncusu tarafından altı gün boyunca rehin tutulan bir kadın, soyguncuya duygusal olarak bağlanır. Serbest kaldığında soyguncuyu savunmakla kalmaz, nişanlısını terk ederek kendisini rehin alan banka soyguncusunun hapisten çıkmasını bekler. Stockholm sendromu birçok rehine olayında yaşanmıştır.

Read More