Matris organizasyon yapısı, raporlama ilişkilerinin geleneksel hiyerarşiden çok matris olarak kurulduğu bir yapıdır. Diğer bir deyişle, bu organizasyon yapısında çalışanların hem fonksiyonel bir yöneticiye hem de ürün yöneticisine çift raporlama ilişkileri bulunmaktadır. Çalışan, uzmanlık gerektiren yetkinliğe sahip ve işin önceliklendirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olabilecek fonksiyonel bir yöneticiye ve şirketin farklı bir hedefine yön veren müdürüne rapor verir.
Bu organizasyon yapısı, tek başına fonksiyonel gruplar ya da coğrafik olarak çalışanları organize etmek yerine, yönetsel anlamda her ikisine de sahiptir.Özellikle çok şubeli, coğrafik olarak dağınık işyerlerinde oluşturulan ve gerek görülen bir yapıdır.
Şirket Genel Merkezinde tepe noktası İnsan Kaynakları, Ürün grup Müdürleri gibi fonksiyonel, konusunda uzmanlık gerektiren, karar verici Yöneticiler vardır. Ürün Yönetimine dair stratejilerin oluşturulduğu, bütçe ve hedeflerin verildiği, şirket kültürünün empoze edildiği noktalar olup, belli uzmanlık alanlarını içerir.
Bölgelerse, Bölge hedeflerinin (Bölge satış hedef /bütçe) verildiği yerlerdir. Bölge çalışanları fonksiyonel olarak Genel Merkez Departman Müdürüne (fonksiyonel müdür) bağlı iken, işin idari kısmında Bölge Yönetimine bağlı olacaktır. Buradaki kritik nüans fonksiyonel Müdürün sürdürülebilir stratejik iş hedeflerinin uygulanması iken, Bölgelerde Satış/Proje Hedeflerinin gerçekleşmesi isteği/hedefi öne çıkacaktır.
Daha net ifadeyle ; bir tarafta proje gereklerinin uygulanmasını isteyen bir proje yöneticisi, diğer tarafta kendi departmanının işleyiş ve sonucundan endişe eden bir departman yöneticisi. Bu yapıda kişisel çatışmalar ya da güç dengelerinde sıkıntı yoğunlaştığında organizasyonda denge bozularak kaos ortamı oluşur ve sistem kendisini imha eder.
Bu yapı ; Coğrafik olarak geniş ve karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve bazı kontrol sorunlarının üstesinden gelmek için oldukça elverişlidir.
Uygulamada riskli, ancak hareket esnekliği ve innovasyonu desteklemesi açısından da modern bu yapı; özel projelerde geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, özellikle çok şubeli yönetimler için çok randımanlı bir organizasyon yapısıdır. Bir yandan birçok uzmanlık alanından yararlanılırken, bir yandan da projeye ilişkin tüm işlerin tek sorumlusu olarak hesap verilebilirlik yaratır.
🔺 Matris yapının temel bazı Avantajlarıİşler Fonksiyonel departmanlar arasında resmi olarak koordine edilir
Uzmanlık alanları ve çoğrafi ekipmanlar arasında paylaşım olabildiğinden kaynaklar verimli bir şekilde kullanılır, maliyet avantajı yaratır
Şirket içerisinde üste ve aşağı olarak açık bilgi akışı gerçekleşir, şirket içi şeffaf ilişki yönetimi
Çalışanların birçok insanla (uzman kişiler ve karar alıcılar) temas halinde olmasıyla, karar verme sürecinde hız kazanılır.
Çalışanlar özerk çalışmak ve her iki yöneticisi arasında ilişkiyi iyi yönetmek zorundadır bu durum çalışanların başarma ihtiyacını tatmin ederken, motivasyonunu, karar verme yetisini ve yetkinlik gelişimini artırarak, çalışana gelişim ve kariyer ilerlemesi, şirkete yedekleme fırsatı sunar.
Proje hedeflerinin fonksiyonel hedeflerle birleştirmenin uygulanabilir ve randımanlı yoludur
Proje bazlı, geçici organizasyon olarak değerlendirildiğinde; kesintiye uğramadan proje bitiminde ekip üyeleri tekrar fonksiyonel yapılarına dağılır
- Matris yapı, iki başlı olarak nitelediğimiz tanımlamamız ile, çalışmak için en zorlu organizasyon şekli olarak kabul edilmektedir. Çatışmalar savaşlara dönüşürken, hesap verebilirliğin belirlenmesinde birçok zorluğa yol açabilir.
- Çalışanlar, bağlı oldukları iki yöneticisi birbirlerine rekabet halinde öncelikler veya farklı iş sonuçlarına götüren işler delege ettiğinde, önceliklerin belirlenmesi konusunda kendi kararlarını vermek zorunda kalırlar.
- Finansal sonuçların sorumluluklarının belirlenmesi itiraz ve karışıklığa neden olabilir
- Raporlama ilişkilerinde ürün öncelikleri değiştikçe ve çalışanlar yeni ürünlere atandığında sık sık yapılan değişiklikler personel için zor olabilir. Bu değişiklikler çalışma ilişkilerini bozabilir ve çalışma ilişkileri yeniden tanımlandıkça başlangıç kayıplarına yol açabilir.
- Çakışan raporlama ilişkileri, bütçelenen/uygulanan kaynaklar için güç mücadelelerine yol açabilir. Kararda yer alması gereken kişi sayısı nedeniyle piyasa değişikliklerine tepki verirken gecikme süresi yaratabilir.
- Fonksiyonel ve proje yöneticileri arasındaki güç dengesi örgütsel olarak tanımlanmamış durumda olup, bu durum zaman zaman çatışmalara (aktif/pasif çatışmalar, geri çekilmeler) neden olur.
Öncelikle çok iyi bir Şirket Kültürünün yaratılması (Ben değil, BİZ)
Fonksiyonel ve proje yönetimi arasında şirket bütünü ve faydasını elen alan geniş bakıcısı ile yüksek derecede işbirliğinin yaratılması ve tepe Yönetim tarafından yönetilmesi
Kişisel çatışmalar ve hedeflerin şirket bütünlüğüne zarar vermeyecek şekilde yönetilir olması (etkin/edilgen kişilik yapıları)
Şirket içi şeffaf İlişki/İletişim yönetiminin yukarıdan aşağıya benimsetilmesi (güç dengelerinin ortadan kaldırılması)
Objektif ve profesyonel bakış açısına sahip Yönetici seçimi
