.

27 Aralık 2013 Cuma

İNSAN KAYNAKLARI SÖZLÜĞÜ


Adanma (committment), kişinin işine ve organizasyonuna tutku derecesinde bağlanması ve amaçlar İçin özverili bir şekilde istekle çalışmasıdır.
Analitik düşünme (analytical thinking), bir sorunu çözmek için bilgileri ayrıştırarak ve sorunun alt unsurlarına inerek sonuç çıkarma şeklindeki sistematik düşünme tarzıdır.
Bağlılık, (loyalty) işlerin olumlu veya olumsuz gittiği durumlarda çalışma arzusunu kesintisiz destekleyen zihinsel ve duygusal bir süreçtir.
Balanced Scorecard (dengeli sonuç kartı – kurum karnesi), yöneticilere uzun dönemli stratejik hedeflerin kısa dönemli eylemlere dönüştürülmesinde aşamalı bir yaklaşım ile yol gösteren ve sonuç olarak stratejik kararlar ile uygulamaları bütünleştiren yeni bir yönetim sistemidir.
Başvuru formu, (application form) bir adaydan şirketin almak istediği spesifik bilgileri derlemek üzere şirkete özgü olarak hazırlanmış bir bilgi formu
Benchmarking (Kıyaslama), bir organizasyonun kendini değerlendirerek, rakiplerini, iş ortaklarını, diğer sektörlerdeki başarılı örnekleri inceleyerek, iç ve dış pazarlardaki uygulamaları araştırarak ve en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf olduğu yönleri geliştirmesidir.
Bir defalık primler, (lump sum bonus) çalışanların başarılarının şirketin başarısının bir parçası olduğunu göstermek amacıyla ve performansa dayalı olarak bir defalık yapılan nakit ödemelerdir.
Bilgi için ödeme (pay for knowledge), çalışana, görevi ile ilgili yeni bilgi ve beceriler elde etmesine bağlı olarak belirlenen ek bir ücretin ödenmesidir.
Bilgilendirmeye yönelik eğitim, (knowledge based training) ürün bilgisi, imalat teknikleri, hizmet prosedürleri, pazar bilgisi, şirket politikaları, muhasebe ilkeleri ve uygulamaları, mali analiz teknikleri, dış ticaret, vergi mevzuatı gibi konularda yapılan sınıf eğitimleridir.
Beceri geliştirmeye yönelik eğitimler (skill based training), İletişim, etkili sunuş, dinleme, karar alma, sorun çözme, liderlik, motivasyon, toplantı yönetimi, takım oluşturma, çatışma yönetimi gibi konular katılımcı merkezli ve uygulama ağırlıklı olarak verilen eğitimlerdir.
Cam Tavan (glass ceiling), bir organizasyonda kadınların ve azınlıkların üst yönetim basamaklarına çıkmasını engelleyen görünmeyen duvar.
Coaching ( koçluk) Kelime anlamı olarak koçluk ”coaching”; birini, bir yerden bir yere götürme anlamına gelir.
Koçluk; istenen performansa ulaşmak için, koç (coach) ve danışan (coachee) arasında kurulan planlı bir gelişim ilişkisidir. Kişilerin var olan potansiyellerini ortaya çıkararak, ulaşılabilir hedeflere ve olasılıklara odaklanan bir öğrenme ve gelişim sürecidir. Koçluk; doğru sorular ile kişilerde farkındalık yaratma sanatıdır.
Çalışan için hisse senedi sahipliği planı (ESOP: Employee Stock Ownership Plans ), çalışana şirketin sahipliğinin bir kısmının verilmesi ve onların da kârlılık ve performans artışından doğrudan etkilenmesinin sağlanmasıdır.
Çalışma grubu, (work group / work team) üyeleri, genellikle bilgiyi, en iyi uygulamaları veya bakış açılarını paylaşmak ve her bireyin kendi sorumluluk alanındaki performansını nasıl gerçekleştireceğine karar vermek için birbirleriyle ilişki kuran takımlardır.
Çatışma, (conflict) İki ya da daha fazla insanın ya da grubun aynı anda aynı yeri ya da kaynağı kullanmaya teşebbüs etmesi sonucu ihtiyaçların, çıkarların veya isteklerin birbiriyle çelişmesi ile ortaya çıkan anlaşmazlık, savaş, duygusal gerilim veya çarpışmadır.
Danışmanlık (counselling), bir yöneticinin çalışanına iş performansını etkileyen kişisel sorunlarını tanımlaması ve üstüne gitmesi için yardım etme, destekleme sürecidir.
Değerlendirme Merkezi, /assessment center) genellikle yönetim görevlerine başvuran ya da yükseltilecek olan adayların yerine getirmesi istenen bir dizi simülasyon, egzersiz ve görevden oluşan ve belirli bir zaman dilimine yayılan bir seçme ve değerlendirme sürecidir.
Değerler, (values) bir organizasyonda çalışanların bireysel ve kolektif olarak üstün gördükleri, yücelttikleri, önemli ve değerli bulduklarının tümüdür.
Değer Zinciri Analizi, (value chain analysis) bir organizasyonun kendi içindeki güçlü ve zayıf yönlerini sistematik olarak tanımlamak ve analiz etmek için kullanılabilecek bir çerçevedir.
Küçülme, (Downsizing), işletme yönetiminin bilinçli ve proaktif olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile çalışanların sayısını, maliyetleri, işleri ve süreçleri azaltması sürecidir.
Danışmanlık, (counselling) işte ya da iş dışında bir sorun yaşayan bir çalışanın sorununu çözmesi için kendisine yol gösterilmesi, yardım edilmesi
Durumsal mülakat, (situational interview) soruların doğrudan gerçekleştirilen iş aktivitelerine yönelik olarak sorulduğu, işte karşılaşılan özgün sorunlar ve durumlara göre yapılandırılmış bir mülakat tekniğidir.
Durumsallık, (contingency) yönetici ya da liderin çalışanların olgunluk düzeyine, yani bilgi ve beceri ve tutumlarına bağlı olarak tarzını değiştirmesi ve duruma göre; eğitici, koç, mentor ya da kaynak olarak liderlik etmesidir.
Eğitim, (training) organizasyonlarda işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir.
Eğitim ihtiyaç analizi, (training needs analysis), çalışanların hangi bilgi, beceri ve tutum eksikliği içinde olduğunu ve bu açığın nasıl ve ne zaman kapatılabileceğini sistematik olarak incelemektir.
Eğitim politikası, (training policy), çalışanların organizasyon içinde ya da dışında katılacağı eğitim ve geliştirme etkinliklerinin “kuruma özgü” gerekçelerinin yazılı ya da sözlü açıklamasıdır.
Eğitimin transferi, eğitimde edinilen bilgi, beceri ve davranışların iş yaşamında kullanılmasıdır.
Eğitim yönetimi (training administration / management) organizasyonun insan kaynaklarının belirlenecek vizyon, misyon, amaçlar, uzun dönem planlar ve stratejiler doğrultusunda eğitilmesi ve geliştirilmesi için uygun eğitim politikasının belirlenmesi, eğitimin planlanması, eğitimin organizasyonu, eğitim bütçesinin belirlenmesi ve eğitimlerin etkinliğinin değerlendirilmesi çalışmalarının tümüdür.
Eleman seçme, (recruitment / selection) yetenekleri, becerileri ve ilgileri organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun olan adayların sistematik bir şekilde belirlenmesi çalışmalarıdır.
Empati, (empathy) başkalarının duygularını sezmek, bakış açılarını anlamak ve endişeleriyle etkin bir biçimde ilgilenmektir.
Entelektüel kapital, (intellectual capital) bir organizasyonun çalışanları, müşterileri ve tedarikçileri gibi tüm insan kaynaklarının sahip olduğu, değere dönüştürülebilen ve rekabetçi üstünlük sağlayan bilgidir
Ergonomi, (ergonomy) çalışanın fiziksel özellikleri ile işin fiziksel ortamı arasındaki etkileşimin ve uyumun incelenmesidir.
Esnek çalışma programları, (flextime programs) aile, eğitim ya da sağlık gibi nedenlerle alışılmış iş gün ve saatlerine uyum sağlamakta zorluk yaşayanlar için normal sekiz saatlik çalışma gününde bazı değişiklikler getirmektir.
Etik anlayış, (ethical approach) aklın ve sağduyunun yönlendirdiği görüşleri izlemek, yerleşik, toplumsal ve ahlak kurallarına saygılı davranmak ve bu amaçla kişisel istek ve çıkarlardan özveride bulunmaktır.
Eylem planı, (action plan) kısa dönem içinde nelerin yapılması gerektiğini, bunları kimlerin, ne zaman, nerede ve nasıl yapacağını, yürütme sorumluluğu ve onay yetkisinin kimlerde olduğunu, kime bilgi verileceğini ve kimlerden destek isteneceğini belirten kararlar dizisidir.
Farklılıkların yönetimi, (managing diversity) yaş, cinsiyet, din, inanç, kişilik gibi yönleriyle farklı insanları etkili bir şekilde yönetmek için planlanan ve uygulanan kurumsal sistemlerin; farklılığın yararlarını en üst düzeye çıkarırken, sorunlarını ve sakıncalarını en alt düzeye indirecek şekilde kurulmasıdır.
Göreve ilişkin roller, (position oriented roles) Bir takımın amacına ulaşması için takım liderinin ve üyelerinin ne yapmaları gerektiği ve takımın işinin ne olduğu ve niçin yapıldığı ile ilgili rollerdir.
Grup, (group) belirli konularda ortak değerleri paylaşan ve toplumsal rolleri, gelişmiş ilişkileri ve beklentiler sistemi ile birbirine kenetlenen insan topluluğudur.
Hedeflerle yönetim, (management by objectives) yönetici ile çalışanının karşılıklı görüşerek hedef belirlemesini ve belirli hedeflerin elde edilmesine dayalı olarak çalışanın değerlendirilmesini içeren bir yönetim ve performans değerlendirme yaklaşımıdır.
İnsan kaynakları planlaması, (human resources planning) bir organizasyonun gelecekteki hedeflerine etkin bir biçimde ulaşabilmesi için ihtiyaç duyacağı insanların sayısının ve niteliklerinin önceden belirlenmesine ve bu ihtiyacın nasıl ve ne düzeyde karşılanabileceğinin saptanmasına ilişkin faaliyetlerin tümüdür.
İnsan kaynakları yönetimi, İKY (HRM- human resources management) bir organizasyondaki insan kaynaklarının iç ve dış gelişmelere uygun olarak ve etkili bir biçimde oluşturulması, geliştirilmesi ve kullanılması amacıyla gözden geçirilmesine, yapılandırılmasına ve değerlendirilmesine ilişkin tüm çalışmalardır.
İletişim, (communication) insanlar arasında bilgi, haber, duygu ve düşüncelerin alınıp verilmesini sağlayan ve etkili olduğunda güveni, anlayışı, paylaşımı, ortak yaşamı kolaylaştıran iki yönlü bir süreçtir.
İş analizi, (job analysis)işi oluşturan unsurların çözümlenmesi yoluyla işin etkin yapılmasında belirleyici olan faktörlerin ortaya konulmasıdır.
İş basitleştirme, (job simplification) kişinin yapması gereken işlerin sayısını azaltarak görev etkinliğini artırmayı amaçlayan, işleri; basit, tekrarlı, standart hale getirerek eğitim ve beceri geliştirme ihtiyacını ortadan kaldıran bir süreçtir.
İş değerleme, (job evaluation) bir işin değerinin ölçülmesi için kullanılan yönetsel bir prosedürdür.
İş genişletme, (job enlargement) bir dizi görevi yeni, daha kapsamlı ve daha ilginç bir iş haline getirmek için birleştirmek ve bir çalışana birden fazla işin sorumluluğunu vermektir.
İş gerekleri, (job spesifications) bir çalışanın işinin temel unsurlarını başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için mutlaka sahip olması gereken niteliklerin en önemli olanlarını belirten bir liste.
İş rotasyonu, (job rotation) çalışanın yerine getirdiği değişik işlerin sayısını artırmak ve motivasyonu sağlamak amacıyla sistematik olarak çalışanı bir işten başka bir işe (bir görevden diğer bir göreve) geçirmektir.
 İş stresi, (job stress) organizasyonlarda işle bağlantılı olarak yaşanan gerilimler, endişe ve kaygılardır.
İş ekibi, (task force) belirli bir amacı elde etmek için sorumluluk alan birbirleriyle bağlantılı insanların oluşturduğu biçimsel iş gruplarıdır.
İş tanımı, (job description) bir işin içerdiği görevlerin, sorumlulukların ve iş özelliklerinin listesidir. İş tasarımı, (job design) belirli bir işin nasıl yapılacağının ve başarılı olması için hangi görevlerin yerine getirilmesinin gerektiğinin tanımlanmasıdır.
İş tatmini, (job satisfaction) bir çalışanın yaptığı işin ve elde ettiklerinin ihtiyaçlarıyla ve kişisel değer yargılarıyla örtüştüğünü ya da örtüşmesine olanak sağladığını fark etmesi sonucu yaşadığı bir duygudur.
 İş zenginleştirme, (job enrichment) sorumluluk alma, fark edilme, takdir edilme kişisel gelişim ve büyüme, öğrenme ve başarma duyguları gibi yüksek düzeyde motivasyon sağlayan faktörleri işin yapısı içinde bir araya getirmeyi amaçlayan iş tasarımı sürecidir.
Kariyer, (career) bir insanın yaşamı boyunca süren işle ilgili deneyimlerinin tümüdür.
Kariyer basamakları (career stages) bir çalışanın iş yaşamı boyunca geçirdiği ve araştırma, yerleşme, orta kariyer, geç kariyer ve iniş şeklinde isimlendirilen beş kariyer aşaması
Kariyer geliştirme, (career development) insanların iş yaşamları boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmeleri için yürüttükleri uyum sağlama, yetkinlik, yeterlilik ve kişilik geliştirme gibi tüm eylemler ve faaliyetlerdir.
Kariyer planlama, (career planning) kişinin bilgi, beceri, ilgi, değer yargıları ve güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi, organizasyon içi ve dışı kariyer olanaklarını tanımlaması, kendisi için kısa, orta, uzun dönemli hedefler saptaması, eylem planlarını hazırlaması ve bunları uygulaması sürecidir.
Kariyer yönetimi, (career management) insan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi, kariyer bilgisinin artırılması için açık işlerin duyurulması, çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, astlara kariyer danışmanlığı yapılması, iş deneyimlerinin artırılması ve eğitim programlarının düzenlenmesi faaliyetlerinin tümüdür.
Katılımcı yönetim, (participative management) çalışanların kendi işlerinin günlük etkinliklerini daha fazla denetleyebilmelerine olanak veren bir yönetim anlayışıdır.
Kazanç paylaşımı, (gain sharing) bir birimdeki yöneticilerin ve çalışanların takım olarak çalışmasını özendirmek amacıyla önceden belirlenen performans hedeflerine ulaşıldığında elde edilen kazançla orantılı olarak ödüllendirilmesidir.
Koçluk, (coaching), bireyleri veya takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren, geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratan yönetsel bir eylemdir.
Kurum kültürü, (corporate culture) bir vizyon ve misyon etrafında toplanan insanların sahiplendikleri belirli bir inanç ve değerler sistemidir.
Lider, (leader) organizasyonlarda insanların gayretlerini, belirlenen amaçları gerçekleştirmek üzere birleştiren, harekete geçiren, bütün yeteneklerini ortaya koymalarını sağlayan ve onları etkili biçimde yönelten kişidir.
Mentoring (akıl hocalığı), kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini birbirine aktaran iki insan arasındaki bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir.
Mentor, (mentor) daha az deneyimli bir çalışanın gelişmesi için ona yardım eden deneyimli ve kıdemli bir çalışan ya da yönetici Misyon, (mission) bir organizasyonun varlık nedeninin; müşterileri, karşılanan ihtiyaçları ve kullanılan teknolojiyi de belirtecek şekilde bir cümle ile ifade edilmesidir.
Motivasyon, (motivation) belirli bir eylemi yerine getirmek için bir insanın bazı içsel ve dışsal faktörlerden aldığı güçle coşku, canlanma, davranışlarda kararlılık göstermesi ve davranışlarını yönetmesidir.
Mülakat, (interview) genellikle 20 ile 40 dakika arasında süren, yüz yüze görüşme şeklinde gerçekleşen ve çoğunlukla bir karara varmak amacıyla gerçekleştirilen bir iletişim ortamıdır.
Organizasyon, (organization) büyük bir kısmı yüz yüze ilişki içinde bulunmayan çok sayıda insanın karşılıklı olarak üzerinde anlaşmış oldukları amaçlarının bilinçli ve sistematik olarak geliştirilmesi ve gerçekleştirilmesi için aralarında kurdukları düzenli ilişki biçimi ve yüklendikleri karmaşık görevler topluluğudur. Organizasyon (2), ortak bir görevin tanımlanması veya bir amacın gerçekleştirilmesi için bireysel çabalarını sistematik ve bilinçli bir şekilde birleştiren insanlar topluluğudur.
Organizasyonel öğrenme, (organizational learning) organizasyon içinde ortak bir amacı gerçekleştirmek için birlikte çalışan insanların yaptıkları işleri daha iyi anlamalarını ve sonuçta daha etkili olmalarını sağlamak için gerekli olan yeteneklerin geliştirilmesi ve yeni ve yararlı bilginin tanımlanması, elde edilmesi ve uygulanması sürecidir.
Oryantasyon, (orientation) yeni çalışanlara organizasyonu ve kendi iş birimlerini tanıtmak ve işe alıştırmak için gerçekleştirilen aktivitelerdir.
Outdoor training, çoğunlukla; kendine güven, takım çalışması, iletişim, liderlik gibi konulara odaklanan, açık alanlarda gerçekleştirilen ve deneyerek öğrenme yaklaşımına dayanan özel eğitimlerdir.
Outplacement, (dışarıdan işe yerleştirme) işten çıkarılanlara ya da ayrılanlara yeni iş bulma yeteneklerini artıracak şekilde destek olmak, bağlantılar oluşturmak, eğitimler vermek ve danışmanlık yapmaktır.
Outsourcing (dış kaynak kullanımı), bir organizasyonun kendi kaynaklarına ve çalışanlarına dayalı olarak yürüttüğü bir etkinliği, dış kaynakların “stratejik iş ortaklığı” yoluyla organizasyon dışında gerçekleştirmesi, bazı fonksiyonlarını o alanda uzmanlaşmış ve etkinliğini kanıtlamış kişi ya da kuruluşlara yönlendirmesi uygulamasıdır.
Öğrenme, (learning) insanların işlerini etkin bir şekilde yapabilmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumları elde etmeleridir.
Performans, (performance) amaçları elde etmenin etkinlik düzeyi ve verimliliğidir.
Performans anlaşması, (performance agreement) yönetici ve çalışanın hedefleri, engelleri ve bunların aşılması için gerekenleri görüşüp karara bağladıkları ve çalışanın yüksek performans için kendini işe adama yönünde taahhütte bulunmasıdır.
Performans değerlendirme, (performance evaluation/assessment/review) organizasyonda çalışanların amaçlara ne kadar etkin ve verimli bir şekilde ulaştıklarının biçimsel olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir.
Performans için ödeme, (pay for performance) çalışanlara bireysel performanslarına göre ödeme yapılması veya çalışanın performansa yaptığı katkı ile orantılı olarak ödüllendirilmesidir.
Performans standartları, (performance standards) bir fonksiyonun ya da görevin, beklentileri karşılaması veya aşması için ne düzeyde yerine getirilmesi gerektiğini tanımlayan yazılı ifadelerdir.
Performans yönetimi sistemi, (performance management system) gerçekleştirilmesi beklenen kurumsal amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.
Reengineering (yeniden yapılanma), İş süreçlerinin daha etkin olmasını ve son ürün ya da hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesini sağlamak üzere gözden geçirilmesi ve yeniden tasarlanmasıdır.
Rehberlik, (coaching/guidance) bir tarafın ya da her iki tarafın becerilerinin ve performansının geliştirilmesi ve zenginleştirilmesi için uygun bir ilişkiler ortamı oluşturma sürecidir.
Seçim, (selection) organizasyonların başvuranları bilgi, beceri, tutum ve yetenekleri ile değerlendirip kimleri kabul edip, kimleri ret edeceklerini kararlaştırdıkları işe alma sürecidir.
Sistem, (system) aynı amacın gerçekleştirilmesine katılmak veya katkıda bulunmak üzere karşılıklı etkileri birleşen bağımsız ve aktif bireyler, parçalar veya birbirleriyle bağlantılı olan süreçler topluluğudur.
Sistem analizi, (system analysis) aralarında ilişkiler bulunan insanların, birimlerin veya işlerin birbirleriyle etkileşimlerini belirleyerek bunları bir bütün olarak incelenmesidir.
Stratejik amaçlar, (strategic goals) bir organizasyonun beş ile yirmi beş yıl arasındaki bir sürede izleyeceği yönü belirleyen ve organizasyon çapında bilinen ve paylaşılan amaçlar
Strateji belirleme, (strategy formulation) bir organizasyonun misyon ve amaçlarını tanımlayarak, dış fırsatları ve tehlikeleri değerlendirerek ve kendi güçlü ve zayıf yönlerini inceleyerek belirli bir stratejik yön üzerinde karar vermesi sürecidir.
Stratejik yönetim, (strategic management) bir organizasyonun iç ve dış çevresinin ve bunların birbirleriyle ilişkilerinin analiz edilmesi ve buradan organizasyonun uzun dönemli amaçlarına ulaşabilmesi için uygun davranış biçimlerinin belirlenmesi ve uygulanması sürecidir.
Stratejik insan kaynakları planlaması, (strategic human resources planning) insan kaynakları planlaması çalışmalarını organizasyonun stratejik yönelimleri ile ilişkilendirme ve uyumlaştırma sürecidir.
Strateji uygulama, (strategy implementation) bir organizasyonun seçtiği stratejiyi yaşama geçirmek için kaynaklarını tahsis etme ve yapılarını harekete geçirme sürecidir.
Stres, (stress) bir kişinin kendi istekleri ile çatışan, onu zorlayan ve aynı zamanda fırsatlar da sunan bir dinamik durumla karşı karşıya kalması ve sonucun kendisi için hem belirsiz hem de önemli olmasıdır.
Stres mülakatları, (stress interview) iş başvurusunda bulunan bir adayın baskı altında dengesini nasıl koruduğunu, uyum yeteneğini ve beklenmeyen olaylar karşısında kendisini nasıl toparladığını görmek amacıyla bilinçli olarak bir stres ortamı yaratan görüşme sürecidir.
Sürece ilişkin roller, (process oriented roles) takım üyelerinin kişisel ve sosyal ihtiyaçlarının takım uyumunun sağlanmasına katkıda bulunacak şekilde karşılanması ile ilgili rollerdir.
Süreç tasarımı, (process design) bir ana işi tanımlamak, bu tanıma göre faaliyetleri düzenlemek ve ilişkileri belirli şekillerde kurmaktır.
Takım, (team) ortak benimsenmiş ve açık bir amaç etrafında, belirlenmiş bir dizi görev ve sorumlulukları yerine getirmek üzere benimsenmiş bir takım üyesinin liderliğini kabul eden uygun büyüklükteki çalışanlar topluluğudur.
Temel yetkinlikler, (core competencies) organizasyonda yaşamanın en temel gereklerini yerine getirebilmek için ihtiyaç duyulan iletişim ve ilişki kurma, uyum yeteneği ve çalışma isteği gibi beceriler ve tutumdur.
Toplam kalite yönetimi, (total quality management) iç ve dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak amacıyla ürün ve hizmetlerin kalitesini ve verimliliğini sürekli olarak iyileştirmek için yönetimin ve çalışanların yeteneklerini ve kapasitesini geliştirmeye odaklanmış bir yönetim yaklaşımıdır.
Tutum geliştirmeye yönelik eğitimler, (attitude based trainings) olumlu zihinsel tutum, girişken davranış, açıklık, güvenilir olma, kendini adama, motivasyon, sadakat ve sorumluluk duyma, yaratıcılık, takım çalışmasına yatkınlık, ortak sahiplenme gibi kişisel tutuma ilişkin konularda genellikle deneyerek öğrenme yaklaşımı ile deneyimli eğiticiler tarafından verilen eğitimlerdir.
Yabancı yöneticiler, (expatriates) vatandaşı olmadıkları bir ülkede genellikle üç beş yıl arasında geçici bir süre için görev yapan yöneticiler
Yapılandırılmış mülakat, (structured interview) her adaya aynı şekilde yöneltilen önceden belirlenmiş soruların sorulduğu mülakat tarzıdır.
Yedekleme planlaması, (succession planning) bir organizasyonda üst düzey pozisyonlara yükseltilmeye ve mevcut üst düzey yöneticilerin yerine geçmeye hazır olan yöneticilerin belirlemeye, izlemeye ve geliştirmeye yönelik bir rapordur.
Yetkilendirme, (empowerment) çalışanlara işlerini başarmaları için daha özgürce hareket etmelerini ve inisiyatif kullanma sorumluluğunu duymalarını sağlamak için bilgi, güç, yetki ve ödüller vermektedir.
Yönetim, (management) insanlar aracılığıyla işlerin ve faaliyetlerin etkin bir şekilde sonuçlandırılması sürecidir.
Zorlanmış tercih değerlendirmesi (forced choice appraisal) Değerlendiricinin çalışanın iş davranışı hakkındaki iki ifadeden birini seçmek zorunda olduğu bir tür performans değerlendirme yöntemi

Kaynak: İsmet Barutcugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayınları

26 Aralık 2013 Perşembe

Haftanın Dipnotu : İş sağlığı ve güvenliğinde işverenin hak ve yükümlülükleri

İşveren, çalışanların işle ilgili sağlık ve güvenliğini sağlamakla yükümlü olup, bu itibarla mesleki risklerin önlenmesi, eğitim ve bilgi verilmesi dahil olmak üzere her türlü tedbirin alınması, organizasyonun yapılması, gerekli araç ve gereçlerin sağlanması, sağlık ve güvenlik tedbirlerinin değişen şartlara uygun hale getirilmesi ve mevcut durumun iyileştirilmesi için çalışmalar yapar. İşyerinde alınan iş sağlığı ve güvenliği tedbirlerine uyulup uyulmadığını izler, denetler ve uygunsuzlukların giderilmesini sağlar.

Haftanın Dipnotu : Ondan az çalışanı olan, tehlikeli ve çok tehlikeli sınıfta yer alan işyerlerine, iş sağlığı ve güvenliği hizmetlerinin yerine getirilmesi için devlet destek oranı

Kamu kurum ve kuruluşları dışında ondan az çalışanı bulunan tehlikeli ve çok tehlikeli sınıfta yer alan işyerleri için sağlanacak hizmet bedelinin sigortalı başına günlük miktarı 16 yaşından büyük sigortalılar için belirlenen prime esas kazanç alt sınırının günlük tutarının tehlikeli sınıf için % 1,4, çok tehlikeli sınıf için ise, % 1,6 ’sıdır. Sağlanacak iş sağlığı ve güvenliği hizmet bedelinin tutarı, prim ödeme gün sayısı ile çarpılarak tespit edilecektir.

Haftanın Dipnotu : Ortak Sağlık ve Güvenlik Birimi (OSGB) nitelik ve personel sayısı

OSGB kurulabilmesi ve hizmet sunabilmesi için tam süreli iş sözleşmesiyle çalışan en az bir; a) İşyeri hekimi, b) İş güvenliği uzmanı, c) Diğer sağlık personeli, istihdamı zorunludur. OSGB’ lerde tam süreli görevlendirilenler, başka bir OSGB’ de veya işyerinde aynı ünvanla veya Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nca yetkilendirilen eğitim kurumlarında eğitici unvanıyla görev alamaz.

Haftanın Dipnotu : Çalışanlara verilen şirket içi eğitim süresi

Eğitim sürelerinin haftalık çalışma süresinin üzerinde olması halinde, bu süreler fazla sürelerle çalışma veya fazla çalışma olarak değerlendirilir.

17 Aralık 2013 Salı

İknanın Psikolojisi


Hepimiz iş veya özel hayatımızda birbirimizi ikna ederek fikirlerimizi kabul ettirmek, ürün ya da hizmet pazarlamak  istiyoruz.
Arizona State University'de Psikoloji profesörü olan Robert B. Cialdini'nin  "Science Of Persuasion" (İkna Bilimi) ismi ile yayınlanmış olan kitabında (Kitap,  Türkçeye “İknanın Psikolojisi”   adı ile çevrilmiş)    İkna etmenin psikolojisini anlatmış, beraberinde de bir eğitim animasyonu hazırlamış.
Cialdini,  iknanın psikolojisini ana başlıkları ile şöyle anlatmış:
Bir taleple karşılaştığımızda buna evet ya da hayır dememizi etkileyen faktörler nelerdir ?
Bilim Adamları 60 yıla yakın süredir bu faktörleri  inceliyorlarmış. Su sayede artık bir ikna biliminden söz edilmeye başlanmış.İkna bilimi bizi bazı  şaşırtıcı gerçeklerle yüzleştirmiş.Örneğin karar verirken, ölçüp biçerek verileri değerlendirmek yerine, özellikle de zaman baskısı  nedeniyle hızlı karar vermek adına bazı kısa yollar ve bazı işaretleri kullanmaya başlamışız. Cialdin’nin   araştırmaları, İknayı etkileyen faktörlerden altı tanesinin  “evrensel prensipler “   olduğunu  ortaya koymuş.

İknayı Etkileyen  altı  Evrensel Prensip   kısaca şu başlıklarda toplanıyor:
1)        Karşılık yaratmak
2)        Azlık
3)        Otorite
4)        Tutarlılık
5)        Beğeni
6)        Toplumsal Kanıt




9 Aralık 2013 Pazartesi

Tatile elde bavul, cepte ofisle çıkıyoruz



İnternet, akıllı telefon, iPad gibi araçlarla “iş hayatını” kolaylaştıran teknoloji, bir yandan da çalışanları sürekli “işe bağlı” hale getiriyor. HumanGroup’un anketine göre, her 10 çalışandan 7’si tatilde işle ilgili konulardan tamamen uzaklaşamıyor, 8’i iş telefonunu, 6’sı bilgisayarını tatilde yanında taşıyor. Tatil yaparken işlerine de zaman ayıranların oranı yüzde 85.
İnternet, akıllı telefon, iPad gibi araçlarla “iş hayatını” kolaylaştıran teknoloji, bir yandan da çalışanları sürekli “işe bağlı” hale getiriyor. HumanGroup tarafından yapılan ankete göre, her 10 çalışandan 7’si tatildeyken işle ilgili konulardan tamamen uzaklaşamıyor, 8’i iş telefonunu, 6’sı bilgisayarını (ya da tablet) tatilde yanında taşıyor.Çalışanların yüzde 48’i çalıştıkları şirketin, tatil sırasında bağlantıda kalma ve aramalara/mesajlara yanıt vermeyi zorunlu kıldığını söylüyor.Tatil yaparken işe de zaman ayırdığını söyleyenlerin oranı yüzde 85.
Her kademeden 102 çalışanın katıldığı ankete göre, katılımcıların en çok iki (yüzde 40) ya da üç hafta (yüzde 24) tatil yapma hakkı var. Ancak katılımcıların yarısı tatilinin tamamını yıl içinde kullanamıyor.

Çalışanların yüzde 81’i ideal tatili “işin tamamen bırakıldığı, işle ilgili konulardan tamamen uzak bir tatil” olarak tanımlamasına rağmen, bunu yapabilenlerin oranı yalnızca yüzde 31. Her 10 çalışandan 8’i tatilde iş yerinden “birkaç kez ya da her gün” telefonla arandığını, 7’si tatilde maillerini, SMS’lerini sürekli ya da günde birkaç kez kontrol ettiğini söylüyor.
Aileler tatilde de çalışan yakınlarına “alışkın ve anlayışlı”

Ankete göre, çalışanların aileleri “çalışarak tatil” konusunda “alışkın ve anlayışlı” görünüyor. Tatilde çalıştığı için yakınlarından eleştiri almadığını söyleyenlerin oranı yüzde 57.
HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, ailelerin çalışanlara karşı “anlayışlı” olmalarına rağmen, çalışanların şirketlerine karşı aynı hissiyatta olmadığını ancak bunu ifade edemediği için mutsuzlaştığını söylüyor: “Şirketler mutlu, kendini iyi hisseden, bağlılığı ve adanmışlığı yüksek çalışanlar yaratmak için ciddi bütçeler ayırmalarına rağmen, tatil konusu adeta göz ardı ediliyor. Dijital özgürlüğe sahip değiliz ve dinlenemiyoruz. Asıl üzücü olan ise bunu kanıksamış olmamız ve bu şekilde tatil yapmaya devam etmemiz. Y kuşağının iş hayatına daha fazla girmesi ile bu tablo değişecek. Y kuşağı aileye önem veriyor, sürekli bağlantıda olmak istemesine rağmen, tatilde çalışmak istemiyor. İş onlar için hayatın anlamı da değil. Bu nedenle şirketlerin ‘tatil yapan çalışanlar yaratmak’ için daha fazla çaba harcaması gerekiyor.”
“Kendinizi şarj etmeniz için fişi çekmeniz gerekiyor”

Şirketlerin “yedekleme” konusunda yeterli çabayı göstermemesi de “tatilde çalışmayı” ortaya çıkaran bir sonuç. Ankete göre tatile çıkarken, geride işlerini takip edecek birisini bırakanların oranı yüzde 62 olsa da, yüzde 38’lik kesim bu şansa sahip değil. Özcan, yedekleme olmadığında işten kopabilmenin de sınırlı olacağını belirtiyor: “Eğer arkanızda siz yokken işlerinizi devam ettirebilecek kimseyi bırakamıyorsanız, teknoloji yolu ile ofisinizi de tatile götürüyorsunuz ve ‘dinlenemiyorsunuz’. Oysa tatil, insani ve gerekli bir ihtiyaç. Bilgisayarınızı ve telefonunuzu fişe takarak şarj edebilirsiniz ama kendinizi şarj edebilmeniz için fişi çekmeniz gerekiyor.”


Grafikler





Kaynak  :  Mineral Medya





Dünya İnsan Yönetimi Kongresi 2016’da İstanbul’da yapılacak



Dünya çapında 600 bin İK profesyonelini temsil eden ve bünyesinde 90 ulusal insan yönetimi derneği bulunan İnsan Yönetimi Dernekleri Dünya Federasyonu (World Federation of People Management Associations - WFPMA) tarafından iki yılda bir düzenlenen Dünya Kongresi, 2016’da İstanbul’da, Türkiye İnsan Yönetimi Derneği’nin (PERYÖN) ev sahipliğiyle yapılacak.
İnsan Yönetimi Dernekleri Dünya Federasyonu (World Federation of People Management Associations - WFPMA) tarafından iki yılda bir düzenlenen Dünya Kongresi 2016’da İstanbul’da, Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) ev sahipliğinde yapılacak. WFPMA dünya çapında 600 bin İK profesyonelini temsil ediyor ve bünyesinde 90 ulusal insan yönetimi derneği bulunuyor.

16. İnsan Yönetimi Dünya Kongresi’nin İstanbul’da yapılma kararında PERYÖN’ün gönüllüğü yanında, 2011’de düzenlediği 25. Avrupa İnsan Yönetimi Kongresi’nde gösterdiği başarı da etkili oldu.

Kongre hazırlıkları kapsamında önümüzdeki günlerde dünyanın farklı bölgelerinden insan yönetimi derneklerinin başkanları PERYÖN’ü ziyaret edecek. Bu ziyaretlerin ilki Avrupa çapındaki 31 derneği temsil eden Avrupa İnsan Yönetimi Federasyonu (EAPM) Başkanı IzyBehar ve Eski Başkanı Filippo Abramo tarafından gerçekleştirilecek.
Mayıs 2013’te EAPM Başkanlık görevine seçilen Behar, Fransız vatandaşı ve deneyimli bir İK yöneticisi. Halen ISO’nun (Uluslararası Standartlaşma Örgütü -   International Organization of Standardization) insan yönetimi standartlarının hazırlığıyla ilgili sorumlu çalışma grubunun başkanlığını yürütüyor. Behar, daha önce Eutelsat İletişim, HSBC France ve Japan Airlines şirketlerinde üst düzey İK yöneticiliği görevlerinde bulundu. Fransa’da bulunan en geniş İK direktörleri derneği olan ANDRH’nin Yönetim Kurulu üyesi ve Fransa’da yayımlanan aylık "Personnel" dergisinin baş editörü. İş idaresi konusunda yüksek lisans derecesi olan Behar, aynı zamanda iş kanunları konusunda uzmanlaşmış bir avukat.

WFPMA tarafından düzenlenen İnsan Yönetimi Dünya Kongresi, derneğin üyesi tüm ülkelerin bir araya geldiği tek etkinlik olma özelliğini taşıyor.  Kongre 1986’dan bugüne, aralarında Londra, Melbourne, Paris, Montreal, Hong Kong, Madrid ve Washington’un da olduğu dünyanın 12 farklı şehrinde yapıldı. 2014 kongresi ise 15-17 Ekim 2014’te, Şili, Santiago’da yapılacak. Dünya Kongresi, İK profesyonellerine global ölçekte meslektaşlarıyla iletişim kurma, insan kaynakları yönetimindeki güncel konuları tartışma ve dünyanın her yerinden kendileriyle benzer güçlükleri yaşayan diğer profesyonellerle deneyimlerini paylaşma olanağı tanıyor.
“İstanbul bu kongreyle dünyayı buluşturacak”

PERYÖN Başkanı Yiğit Oğuz Duman, şunları söyledi: ”Türkiye İnsan Yönetimi Derneği, ülkemizin en etkin Sivil Toplum Kuruluşları’ndan biri artık. her yıl düzenlediği ve binlerce profesyonelin İnsan Yönetimi’ni tartıştığı Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi haricinde, eğitim programları, fuarları, Kadın’a ve genç istihdamına yönelik Sosyal Sorumluluk Projeleri, Kamu Yönetimi ile işbirliği içinde yürüttüğü ve çalışma hayatını doğrudan ilgilendiren düzenleme önerileri gibi birçok aktivite ile bir STK olarak topluma karşı sorumluluğunu tam olarak yerine getirmeye çalışıyor. Öte yandan Türkiye’nin uluslararası platformlarda da adının duyurulması, etkinliğinin artırılması en öncelikli misyonlarından. Bu kapsamda 2011 yılında evsahipliğini yaptığı Avrupa İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi Avrupa’nın bugüne kadarki en büyük ve en başarılı kongresi olarak kayıtlara geçti. Bu başarının da sonucu olarak şimdi de 2016 yılında Dünya İnsan Yönetimi Kongresi’ne ev sahipliği yapma onurunu kazandı. Eminiz ki PERYÖN olarak bu çok büyük organizasyonda da ülkemizi gururla temsil edecek bir projeyi yöneteceğiz. 2014’te Şili’de devralacağımız kongre bayrağını 2016’da Türkiye’de, İstanbul’da gururla dalgalandıracağız.”

Kaynak   :  Mineral Medya

Haftanın Dipnotu : İş güvenliği uzmanının, aynı işverenin başka bir ilinde de çalışabilmesi


İş Güvenliği Uzmanlarının Görev, Yetki, Sorumluluk ve Eğitimleri Hakkında Yönetmelikte

(Resmi Gazete Tarihi: 29.12.2012 Resmi Gazete Sayısı: 28512" İş güvenliği uzmanları sözleşmede belirtilen süre kadar işyerinde hizmet sunar. Birden fazla işyeri ile kısmi süreli iş sözleşmesi yapıldığı takdirde bu işyerleri arasında yolda geçen süreler haftalık kanuni çalışma süresinden düşülür." denilmektedir. Bir işveren ile iş sözleşmesi imzalayan iş güvenliği uzmanının,  iş sözleşmesinde aynı işverene ait diğer illerdeki işyerlerin de iş güvenliği uzmanlığı yapması için anlaşması bulunuyorsa,  işyerlerinin tehlike sınıfları ile işçi sayıları dikkate alınarak çalışmasında bir sakınca bulunmamaktadır.
Dikkat edilmesi gereken nokta; iş sözleşmesinde, uzmanın diğer illerde bulunan işyerlerinde de çalışacağına dair hükmün bulunması ve aynı zamanda Kanunun ve Yönetmeliğin aradığı iş güvenliği uzmanları için aranan çalışma süresi kriterlerini taşımış olmasıdır. 

Haftanın Dipnotu : Geçici İş İlişkisinde işverenin, işçi sağlığı ve güvenliği yönünden sorumluluğu

Çalışanlarını geçici olarak devreden işveren ile birlikte geçici iş ilişkisi kurulan işveren, yapılan iş süresince işin yapılması ile ilgili koşullardan bütünüyle sorumludur. Zira bu sorumluluk, iş sağlığı ve güvenliği ile iş hijyeni konuları ile sınırlı bulunmakta olup, geçici iş ilişkisi de olsa işveren,  tüm tesisinin iş güvenliği ve sağlığından sorumlu olup, geçici veya daimi iş ilişkisi ile sınırlamak doğru değildir.

3 Aralık 2013 Salı

Dalai Lama’nın Yaşamsal 18 Altın Kuralı


Tibetlilerin  kutsal lideri ve 1989 Nobel Barış Ödülü sahibi Dalai Lama‘nın hayat için 18 altın kuralı :   (Hayata dair güzel ve düşündürücü öğretiler var,  özellikle  son madde  hayatı dengelemek adına oldukça düşündürücü)
1-Unutmayın ki büyük aşklar ve büyük başarılar, büyük riskler taşırlar.
2-Kaybetseniz bile kaybınızdan ders çıkarmayı bilin.
3- 3 S’yi aklınızdan çıkarmayın:

        Saygı, kendiniz için…
        Saygı, diğerleri için…
        Sorumluluk, yaptığınız her şey için..

4–Unutmayın ki bazen istediğinizi alamamanız aslında sizin için büyük bir şans olacaktır.
5–Kuralları öğrenin, böylece onları daha kolay ve etkili bir biçimde çiğneyebilirsiniz!
6-Küçük bir anlaşmazlığın iyi bir arkadaşlığa zarar vermesine izin vermeyin.
7-Bir yanlış yaptığınızda, gecikmeden bu yanlışınızı düzeltecek adımlar atın.
8-Her gün yalnız başınıza biraz zaman geçirin.
9-Değişime kollarınızı açın, ama elinizdekileri kaybetmemeye dikkat edin.
10-Sessizliğin bazen en iyi cevap olduğunu unutmayın.
11- İyi ve onurlu bir yaşam sürmeye çalışın. Böylece, yaşlandığınızda geçmişinize bakar ve yaşadıklarınızdan tekrar ,tekrar keyif alırsınız.
12- Evinizdeki sevgi dolu atmosfer hayatınızın temelidir.
13-Sevdiklerinizle anlaşmazlığa düştüğünüzde sadece o anı çözmeye çalışın, eski olayları gün yüzüne çıkarmayın.
14-Bilginizi, bildiklerinizi paylaşın. Bu, ölümsüzlüğe giden bir yoldur.
15- Dünyaya karşı nazik olun.
16- Senede bir kere, daha önce hiç gitmediğiniz bir yere gidin.
17- En iyi ilişkinin, birbirinize ihtiyacınızdan daha çok değer verdiğiniz ve sevgi gösterdiğiniz ilişki olduğunu unutmayın.
18-Başarınızın değerini, onu elde etmek için neleri feda ettiğinizle ölçün.
Dalai Lama Kimdir ?
Tibet'in Ruhani Dini Lideri.
Bu görevle dünyaya gelen 14. Kutsal Dalai Lama, 6 Temmuz 1935'de kuzeydoğu Tibet'de dünyaya gelmiş, uzun aramalar sonucunda iki yaşındayken gösterdiği mucizelerle 13. Kutsal Dalai Lama'nın reenkarnasyonu olarak tanınmıştır. Ekim 1939'da Tibetin kutsal şehri Lhasa'ya yerleşmiştir.
1949'da yeni kurulan Çin Halk Cumhuriyeti hükümeti Tibet'i işgal etmeye başlayınca genç yaşına rağmen ulusal kabine başkanlığı görevini de üstlenmek durumunda kalan Kutsal Dalai Lama dokuz yıl boyunca Çinli işgalcilere karşı barışçıl, şiddet karşıtı bir politika izlemiş, fakat Çin hükümeti giderek artan bir şiddetle kendilerine direnen savunmasız onbinlerce Tibet'liyi katletmiştir. Çinlilerin kutsal şehir Lhasa'yı kuşatmaya almaya başlamasıyla, Hindistan başbakanı Nehru'nun daveti üzerine Kutsal Dalai Lama barışçıl mücadeleyi sürdürmek üzere himalayaları aşarak 31 mart 1959'da Hindistan'a geçiş yapmıştır.
Kutsal Dalai Lama ile birlikte yaklaşık 80.000 Tibetli Hindistan'a geçiş yapmış ve buradan Hindistan'ın değişik yerlerine, Nepal, Bhutan ve dünyanın değişik yerlerine mülteci olarak yerleşmiştir (Çin yönetiminden kaçabilenler bugün hala geçiş yapmaktadır).
Kutsal Dalai Lama, barışçıl politikaları ve Tibet'in özgürlüğü için şiddet karşıtı mücadelesi nedeniyle 10 Aralık 1989'da Nobel Barış Ödülü almıştır. Kutsal Dalai Lama'nın Sonsuz Şefkat Bodhisatvası'nın bedenli bir ifadesi olduğuna inanılır.

Haftanın Dipnotu : Alt işverenlerin (Taşeron işyeri) işyeri hekimi ve iş güvenliği uzmanı çalıştırma zorunluluğu


4857 sayılı İş Kanununun 2.nci maddesine göre ; “Bir işverenden, iş­yerinde yürüttüğü mal veya hizmet üretimine ilişkin yardımcı işlerinde veya asıl işin bir bölümünde işletmenin ve işin gereği ile teknolojik ne­denlerle uzmanlık gerektiren işlerde iş alan ve bu iş için görevlendirdiği işçilerini sadece bu işyerinde aldığı işte çalıştıran diğer işverenler (alt işveren) olarak tanımlanmıştır.
Alt işverenlerin de, asıl işverenler gibi mal ve hizmet üretiminde bulundukları işyerlerinde mesleki risklerin önlenmesi ve bu risklerden korunulmasına yönelik çalışmaları da kapsayacak şekilde, iş sağlığı ve güvenliği önlemlerini alması gerekmektedir. Bunun için ;

a) Çalışanları arasından iş güvenliği uzmanı, işyeri hekimi ve diğer sağlık personeli görevlendirir. Şayet çalışanları arasında belirlenen niteliklere sahip personel bulunmuyorsa, bu hizmetin tamamını veya bir kısmını ortak sağlık ve güvenlik birimlerinden hizmet alarak yerine getirebilir. Ancak belirlenen niteliklere ve gerekli belgeye sahip olması hâlinde, tehlike sınıfı ve çalışan sayısı dikkate alınarak, bu hizmetin yerine getirilmesini kendi bünyesinde de  üstlenebilir.


b) Görevlendirdikleri kişi veya hizmet aldığı kurum ve kuruluşların görevlerini yerine getirmeleri amacıyla araç, gereç, mekân ve zaman gibi gerekli tüm ihtiyaçlarını karşılamakla yükümlüdürler.

Haftanın Dipnotu : Geçici İş Göremezlik Ödemeleri - 4(A) ve 4(B) Sigortalıları

4/(A) ve (B) Kapsamındaki Sigortalıların Geçici İşgöremezlik ödemelerini, E-Devlet Şifreleri ile öğrenmleri hakkında duyuru

5510 Sayılı Kanunun 4 üncü maddesinin birinci fıkrasının (a) ve (b) bentleri kapsamındaki sigortalıların geçici iş göremezlik ödeneklerinin bankaya yatırılıp yatırılmadığı ya da MOSİP (Muhasebe) sistemine aktarılıp aktarılmadığı hususlarında sosyal güvenlik il müdürlükleri/sosyal güvenlik merkez müdürlüklerine sık sık başvurdukları anlaşılmıştır.
Sigortalıların ödenekleri hakkında bilgi sahibi olabilmeleri için, Kurum ünitelerine gelmelerine gerek kalmaksızın, postanelere başvurarak alacakları e-devlet şifresi ile internet ortamında www.türkiye.gov.tr adresinden giriş yaparak, ekrana gelen sayfada E-Hizmetler-Sosyal Güvenlik Kurumu- 4/A ve 4/B İş Göremezlik Ödemesi Görme linkinden ödeneklerinin MOSİP sistemine ya da T.C. Ziraat Bankası şubelerine aktarılıp aktarılmadığını görmeleri mümkün bulunmaktadır.


Kaynak : SGK